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Le Bon Côté des Choses est une startup de la French Tech.
Notre métier, c’est d’aider les professionnels du commerce connecté à identifier chaque jour qui vend quel produit,
de quelle manière et à quel prix.
Dans le cadre d’un important programme de R&D (statut JEI), nous avons mis au point une plateforme logicielle en
ligne d’aide à la décision, etailigence, mettant les technologies Big Data au coeur d’un service cloud.

etailigence : Retail Intelligence Online

permet aux panélistes, aux marques et aux enseignes de comprendre les logiques concurrentielles en exploitant toutes les données commerciales accessibles en ligne (36 millions de produits vendus chaque jour sur Internet par 3500 magasins drive et ecommerce…).

Les niveaux de performances et les approches ergonomiques de notre SaaS sont aujourd’hui un élément de
différenciation particulièrement mis en avant par nos clients et prospects (Intermarché, Système U, Nielsen, etc.)

Développeur Full Stack, vous serez responsable de notre entité développement front end.
Vous entrerez de plein pied dans un projet pour le compte de l’un de nos clients majeurs.
Vous serez également chargé de faire évoluer nos différents applicatifs en termes de performance et d’expérience
utilisateur.
Vous participerez enfin à la conception et au développement de nouvelles fonctionnalités embarquées sous
etailigence dans un environnement Agile au long d’itérations de développements techniques et commerciaux.

Vous êtes sensibilisé à

  • sites Web en architecture multi-tiers,
  • interactions utilisateurs via jQuery / Ajax,
  • performances,
  • tests unitaires et de non régression.

Vous avez l’expérience nécessaire pour reprendre rapidement en main un projet complexe.
Vous êtes curieux et imaginatif.
Vous avez l’humilité nécessaire pour travailler en équipe avec un grand sens de l’initiative.
Vous aimez privilégier l’expérience à offrir à l’utilisateur et les taux de transformation.

Vous maitrisez

  • la POO sur framework MVC Symfony 2,
  • les technos Front (HTML5, CSS3, jQuery / Javascript Vanilla),
  • les technos Back (PHP5, Node JS, MySQL).

Vous êtes familier avec

  • librairies Opensource (Highcharts, Webix,…),
  • outils de versioning (Git…),
  • utilisation de JSON et de WebServices (REST).

Vous souhaitez vivre une aventure entrepreneuriale en plein essor, travailler sur des projets ambitieux pour des
clients exigeants, évoluer entre lacs et montagnes dans une équipe sportive et rock’n’roll ?
Alors nous sommes faits pour tracer notre route ensemble.

Rémunération annuelle

  • salaire : 30K€ à l’embauche
  • prime de vacances
  • mutuelle (niveau 3 [socle +2] branche Syntec)
  • participation au capital (BSPCE)

Contact : Thierry – 04 57 08 43 20 – rh[@]leboncotedeschoses[.]fr

Le service Carrefour Drive

Le service Carrefour DriveEn Avril 2014 Linéaires se faisait l’écho d’une drôle de polémique.
Leclerc Luisant, près de Chartres, affirmait alors que les prix des produits de son concurrent Carrefour étaient affichés moins chers en drive que ce que le consommateur ne les trouverait en rayons.

Il s’appuyait alors sur une liste de 40 produits pour lesquels l’écart de prix constaté sur relevés pouvait atteindre 35 % de différence !

Carrefour justifiait à l’époque la coexistence de deux stratégies dissociées selon ses canaux de distribution pour un panier moyen globalement équivalent.
Ainsi, sur le drive, pas ou peu de promotions au profit d’une dynamique de prix bas sur une majorité de produits. En hyper, en revanche, des prix plus disparates assortis d’opérations commerciales percutantes.

Si dans l’environnement professionnel, la pratique, bien qu’elle fasse grincer des dents, peut encore s’entendre, pour les consommateur c’est totalement inconcevable !
Comment peut-on, en effet, accepter qu’un même produit soit vendu à deux prix différents par un même magasin, selon qu’on y accède par son drive ou par les allées du supermarché ?
D’autant que le drive requiert un service supplémentaire : le picking des produits en rayons et leur acheminement jusqu’au coffre de notre véhicule. Le libre-service serait-il plus onéreux ? On ne me voudrait plus en rayon ? On ne voudrait plus flatter mon consumérisme primaire en titillant mes bas instincts d’acheteur impulsif ?
C’est à n’y plus rien comprendre !

Mais en y regardant plus finement, on peut se demander s’il ne serait pas au contraire bien question d’attirer le chaland.
Car la comparaison de prix amont au travers des drives semble se généraliser chez le consommateur.
Un facteur économique également ; de moins en moins de relevés comparatifs sont effectués directement en magasins. Pour des raisons de fiabilité déjà. Et de fraîcheur d’informations aussi. Mais également pour des raisons de coûts, un robot coûtant beaucoup moins cher qu’un humain qui lui, n’a de plus pas toujours l’autorisation d’accéder aux linéaires du point de ventes.
Carrefour aurait-il donc la volonté de s’offrir une vitrine online Low Price ?

Voilà un an, Olivier Dauvers mettait en lumière la disparition discrète et progressive opérée par Carrefour de sa communication marketing : « même prix qu’en magasin », « la gratuité, un service offert par votre magasin ».
Dès lors, Michel Edouard Leclerc, s’engouffrant dans la brèche entrouverte, attaquait frontalement sur son blog : « Carrefour se cache derrière une politique-prix plus offensive sur ses drives, alors que ceux-ci ne pèsent que 200 à 300 millions d’euros dans son chiffre d’affaires. L’essentiel du business se fait en magasin, mais l’enseigne soigne principalement ses prix de drives pour donner l’impression d’être concurrentielle ! »

L’impression ! Le mot est lâché.

Carrefour joue donc un numéro d’équilibriste limite borderline.
En effet, si l’enseigne est assurément consciente que la médiatisation du phénomène dépassera rapidement la sphère professionnelle, elle semble miser sur une balance économique favorable entre publicité comparative avantageuse contre bad buzz.
Un pari osé, risqué même.

Mais comme disaient les autres, cela ne nous regarde pas 😉
Enfin, si ! Un peu tout de même…

deflationTous les contextes marquent un peu la panique en ce début d’année. Et la distribution n’y échappe pas.
Entre guerre des prix et contexte déflationniste, les industriels s’inquiètent avec raison.

Depuis un an, la déflation guette la France. Mais qu’est-ce que c’est la déflation ?
La déflation, c’est la baisse généralisée des prix, ce qui, par voie de conséquence, peut engendrer une baisse des revenus.

Même si pour les activités de services ce serait plutôt l’inverse, certains secteurs de la grande distribution comme l’alimentaire, le jouet, l’hygiène et beauté… ont connu une véritable dégringolade des prix.

Pour le moment les salaires n’ont pas suivi en France, et les consommateur peuvent donc encore s’en réjouir, même si notre perception de cette baisse de prix reste assez limitée.

Dans une interview pour le journal Capital, François Xavier Apostolo, vice président en charge des produits de soin chez Unilever explique que l’impact moyen de ces deux facteurs combinés sur les prix des marques nationales est de 2% en 2014. Et de renchérir en annonçant que les 1500 références les plus bataillées ont pour leur part baissé de 7 %.
Comme dans le même temps, les Français n’ont pas plus consommé, difficile pour les industriels de s’y retrouver.

Les entreprises doivent donc trouver les leviers d’actions pour conserver leur équilibre économique : baisser les prix pour préserver ses parts de marchés et couvrir les charges fixes d’exploitation et de main d’oeuvre.
De plus, qui dit baisse des profits dit coupe dans les investissements, et selon Richard Panquiault, Directeur Général de l’Institut de liaison et d’études des industries de consommation (ILEC) c’est un mécanisme alarmant qui touche à présent une grande partie des industries agroalimentaire et DPH.

Le dilemme des industriels se résume ainsi : continuer à baisser leur prix pour rester compétitifs ou monter en gamme pour vendre des produits à plus forte marge, mais avec un effet immédiat sur le porte-monnaie des consommateurs.
C’est le choix opéré par L’ Oréal qui préfère innover quitte à augmenter les prix de ses produits vendus. En 2014, plus de 300 nouveaux produits ont été lancés sur le marché par le géant de la cosmétique.

Reste toutefois une éclaircie, pour autant qu’elle se confirme, dans cette ambiance plutôt incertaine : la baisse massive du cours du pétrole et la parité favorable de l’euro vont impacter à la baisse les coûts de production .

La grande distribution saura t’elle tenir compte de ce contexte global ?
D’évidence, les rapprochements entre centrales d’achats semblent plutôt augurer des négociations commerciales tendues.

Fin du chapitre dans quelques jours…

Drive-picking-1Selon une étude Que choisir, 1 Français sur 4 a déjà testé le drive et 16%  de la population française l’utilise. C’est un usage somme toute encore marginal mais dont la croissance est fulgurante.
En effet, le nombre d’implantations ne cesse de croître ces 5 dernières années.
Et dans la course aux ouvertures, certains groupes réussissent avec plus de bonheur que d’autres à atteindre leur seuil de rentabilité.

En 2014, Leclerc a réalisé près de 2 milliards d’euros de Chiffre d’Affaires selon les éditions Dauvers soit 45 % de parts de marché.
Loin devant le groupe Mulliez qui avec Auchan réalise 610 millions d’euros et avec Chronodrive 450 millions de CA. Deux plateformes qui représentent à elles deux réunies « seulement » 25% de Parts de Marché.

De leurs côtés, Courses U, Carrefour et Intermarché naviguent entre 250 à 400 millions de CA.
Le reste est une longue traîne où l’on retrouvera Casino, Cora, Monoprix, Match ou encore Leader Drive…

En analysant le CA respectif par magasin dans chaque enseigne, on s’aperçoit que les ratios sont loin d’être proportionnels.
Ainsi, Intermarché qui dispose de près de 2 fois plus de drives que Leclerc (956 contre 557) réalise un CA 6 fois inférieur à celui de Leclerc.
Auchan et Chronodrive possèdent pour leur part le meilleur rapport CA par point de ventes, avec 1 milliard de CA cumulé pour seulement 175 drives !

Ce qui peut expliquer le succès des uns ou la déception des autres réside en partie dans le processus logistique de préparation de commande, le picking comme on appelle ça.
Car force est de constater que ceux qui réussissent sont en mode entrepôt dédié, quand d’autres ayant adopté le picking magasin, comme Intermarché par exemple, ont plus de peine à valider leur modèle économique de ventes online.
Ce qui n’a rien d’étonnant quand l’on sait que 60% des coûts logistiques en entrepôt reposent sur le temps de déplacement des opérateurs.
Alors récupérer des produits en magasin, ce qui implique d’être en contact direct avec la clientèle et donc immanquablement de lui accorder du temps, sera nécessairement plus coûteux qu’un processus ad’hoc dans un entrepôt dédié.
L’implantation des produits sera également très différente selon que l’on soit dans une logique magasin, avec une approche consommateur, ou dans un entrepôt dédié.
Dans ce second cas de figure, on pourra plus facilement mutualiser la préparation de commandes multiples en accédant à des produits stockés en fonction de leur niveaux de rotation. Des classifications ABC traditionnelles en Supply Chain Management.
Les distances à parcourir ainsi minimisées, d’autant plus qu’un entrepôt dédié sera généralement moins grand qu’un magasin.
Le chemin de préparation sera donc largement optimisé.
Le fait enfin de demander à un opérateur de remplir les rayons d’un magasin puis de les vider pour préparer les commandes reçues en ligne n’est certainement pas la gestion la plus optimale des ressources humaines.
Ce sont là quelques éléments qui peuvent expliquer le succès prédominant du modèle picking en entrepôt dédié versus celui du picking en magasin.

Alors pourquoi choisir un modèle dont le coût d’exploitation sera immanquablement plus élevé .
Tout simplement parce qu’en contrepartie, certaines enseignes choisissent délibérément le picking en magasin pour des raisons de coûts de structures. En effet l’investissement initial reste limité si on le compare à celui de l’implémentation d’un entrepôt indépendant.
Beaucoup décident donc de limiter le risque financier long terme en avançant vers le drive avec le moins d’investissement possible.
Ces enseignes ne peuvent donc pas considérer ce nouveau canal de distribution comme un vecteur de croissance prioritaire.
Il reste alors plutôt perçu comme un service annexe et complémentaire pour cette part de clientèle historique qui préfère effectuer ses courses en ligne.
On constate d’ailleurs que l’assortiment de produits proposé est beaucoup plus vaste chez ces dernières comme c’est le cas chez courses U, le site de ventes en ligne de Système U.

Les JT regorgent d’interview d’utilisateurs qui font part de leurs griefs à l’encontre des comparateurs de prix : non-exhaustivité de l’offre présentée, défaut de contrôle des prix affichés, manque de transparence sur l’ordre d’affichage des commerçants présentés…

Même Wikipedia en parle :
« Il leur est souvent reproché de manquer de transparence et de mettre en avant les boutiques qui les rémunèrent le mieux plutôt que celles qui avantagent le consommateur. » Source Wikipédia

Certaines enseignes n’ont même aucun scrupule à se faire passer pour des comparateurs comme Leclerc avec quiestlemoinscher.

Bref, on accorde peu de confiance aux comparateurs pour vraiment trouver la meilleure offre.

Structure de la consommation par quintile de niveau de vie en 2011

Structure de la consommation par quintile de niveau de vie en 2011

C’est vrai qu’auparavant, tous les comparateurs se restreignaient à un niveau de complexité assez limité.

Ils proposaient essentiellement des produits qui engagent l’acheteur dans une logique moyen terme ou financière : un lave vaisselle, un SSD, un voyage…

Mais depuis 2011, une nouvelle frange de comparateurs proposent de nous aider à faire nos courses.

Un processus bien plus complexe, qui repose sur l’achat simultané de nombreux produits hétérogènes, de faibles valeurs unitaires respectives, qui représentent au final le second poste de dépenses des ménages après le logement.

Pour garantir cette intégrité justement attendue par le consommateur, certains de ces acteurs ont décidé de dupliquer d’autres modèles économiques déjà existants pour les magasins offline.
Le Bon Côté des Choses a ainsi développé deux services totalement dissociés.

L’un pour les consommateurs, le comparateur de drive Listizy.
Listizy est un comparateur de prix entre magasins drive, ecommerce et certains brick & mortar de proximité.
Ce gestionnaire de liste de courses est couplé à un algorithme exclusif qui permet de comparer le montant total d’un panier sur la base d’approches affinitaires et personnelles déclarées par chaque consommateur.
La startup refuse l’affichage publicitaire et les liens sponsorisés afin de préserver une expérience utilisateur d’aide à la décision impartiale.

L’autre uniquement pour les professionnels, MyBCC Pro.
MyBCC Pro est une plateforme en ligne destinée à la veille tarifaire et à l’analyse de positionnement concurrentiel des professionnels du retail.

Ce type de modèle se confronte donc à la concurrence d’acteurs très implantés comme peuvent l’être GFK ou Kantar Worldpanel et il requiert donc plus de temps pour pénétrer le marché de façon pérenne et profitable.

Ce en quoi les fournisseurs (industriels) comme les distributeurs ont une véritable carte à jouer.
Ils peuvent ainsi redorer leur image auprès des consommateurs en s’engageant dans le développement de startup nationales.
Ils ont également l’occasion de déconcentrer un marché oligopolistique en favorisant l’émergence de nouveaux acteurs technologiques et dynamiques.